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Témoignage de Cécile DUBROVIN: « Le processus Totale confiance reste inoubliable, du point de vue de la méthode comme du résultat »

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Aujourd’hui Directrice générale de la Business Unit « On-Board and Testing » de Safran Data Systems, Cécile DUBROVIN a mis en œuvre la dynamique de totale confiance dès les années 2000, lorsqu’elle était Chef de Service Customer support et Directrice de programmes dans un grand groupe d’électronique professionnelle, puis à partir de 2015, en tant que directrice générale de BU chez un équipementier aéronautique.

Nous l’avons interviewée le 9 juin 2021 à propos des apports de l’approche « Totale Confiance ».

Cécile, à quelle occasion as-tu découvert l’approche « Totale confiance » ?

« En 2002, j’ai découvert l’approche de Claude ZARROUK alors qu’il avait animé des sessions pilotes sur les organisations biologiques orientées client sur le campus du grand Groupe où je travaillais alors. Le DRH de cette entité a proposé à un dirigeant respecté et emblématique, mais quelque peu autoritaire, ainsi qu’à son équipe de management, un accompagnement de Claude ZARROUK, dont les interventions au campus avaient remporté un franc succès. Ce dirigeant, à qui j’étais rattachée en N-2 en tant que jeune manager, éprouvait des difficultés, dans certains contextes, à écouter ses collaborateurs, ce qui pouvait parfois entraver l’émergence de la réalité des situations. Naturellement, ce dirigeant ne se reconnaissait pas dans le diagnostic initial, mais la DRH ne lui a pas vraiment laissé le choix. Il a donc accepté d’engager le processus de débriefing responsable (Training To Responsibility / 2TR) puis de feedback constructif (Training To Trust / 3T). L’objectif était de « déboucher » la communication verticale. Autant vous dire que pour la jeune manager que j’étais, m’engager avec ce patron franc et direct dans un processus de feedback 3T, où on signe un engagement écrit, était un sacré pari. J’étais assez séduite dès le départ par cette méthode unique en son genre, en dépit du potentiel feedback « vertical descendant fatal » (rires). Eh bien, malgré son caractère entier, avec le recul, il a apprécié et cela s’est finalement bien passé, pour moi comme pour mes collègues. Il a compris que vouloir écouter, même de bonne foi, ce n’était tout simplement pas possible sans feedback. Des messages sont passés et finalement, l’objectif a été atteint.

Par la suite, as-tu repris cette approche à ton propre compte, en tant que manager ?

Ce processus reste inoubliable, du point de vue de la méthode comme du résultat, je l’ai donc rapidement adopté, sachant que c’est dans mon tempérament naturel d’oser le feedback. Je l’ai donc appliqué dans la foulée au niveau de mon équipe et j’ai renforcé ma formation au débriefing responsable (2TR) et au feedback constructif (3T) en tant que directrice de programme.

Quelque temps plus tard, en 2015, alors que je venais de rejoindre un équipementier aéronautique de renom, j’ai été confrontée à un moment délicat. J’ai dû mettre en place une importante réorganisation pour faire face à des exigences multiples de nos grands comptes et donc fédérer ma nouvelle équipe autour d’un contrat de confiance

J’avais besoin d’une équipe resserrée, fidélisée, multi-profils et il était nécessaire de travailler en direct avec mes anciens N-2. J’ai fait appel à Claude et Marc ZARROUK et les membres de l’équipe ont été époustouflés par le côté percutant de la méthode d’animation : spécifique, vibrante, percutante, dans le réel, c’était presque du théâtre.

Quels ont été les principaux apports de la démarche ?

C’est d’abord d’avoir le déclic, les personnes en formation se disent « mais bon sang, ce qui se joue, c’est chez moi, pas dans l’entreprise d’à côté » ! On en vient rapidement à parler de façon concrète, exemples à l’appui, d’arrogance, de non-écoute, de manque de communication, de mode silo et des dégâts que cela provoque chaque jour sous nos yeux, ce que les ZARROUK appelaient « Le cancer de l’entreprise » ! (rires)

Il y a une prise de conscience inévitable. Par exemple, un des managers de mon équipe m’a dit : « La semaine dernière, je me suis un peu senti visé ». L’identification est rendue possible par le mode d’animation théâtral des séminaires. Le résultat est fondamentalement différent de celui obtenu avec un déroulé de slideware. Les participants se disent : « Il parle de moi ». On met tout sur la table, on se dit tout.

Ensuite, c’est un apprentissage collectif. Le « Ah mais c’est moi ! » est réciproque, tout le monde s’identifie : « Oui, c’est vrai, de temps en temps je n’écoute pas, je cache mon vrai besoin, je juge les collègues, voire je les dénigre en public … »

Enfin, cela débouche sur une vraie amélioration de la performance opérationnelle, d’autres réflexes s’installent, et notamment, une prise de conscience de la responsabilité personnelle de chacun : « Quand je suis à plus de 10 % d’incompétents autour de moi, c’est que c’est moi le problème. » (rires)

Un point très important, c’est qu’il y a de l’humour, ça détend, on parle de choses cruciales voire vitales et pourtant c’est une séquence de détente et de convivialité. Les participants s’amusent, c’est drôle et pas culpabilisant. L’humour débloque. Au fil des ateliers, 80 % de l’humour vient des participants. Et l’humour ouvre à la créativité et cela permet de capter l’attention sur la durée. L’approche Totale Confiance permet ce petit miracle du management !

La démarche a-t-elle eu une influence sur ton propre leadership ?

J’ai renforcé l’écoute active, pour laquelle j’ai déjà un penchant naturel du fait de mon éducation franco-asiatique. Il s’agit d’écouter pour comprendre, pas pour répondre. L’âge aide, il apporte de la confiance en soi. Plus tu te développes, plus tu rencontres des challenges à haut niveau. J’ai appris aussi à donner autant de feedbacks sur des points de « satisfaction » que sur des besoins « à mieux satisfaire ».

Les effets sont-ils durables ?

Oui, c’est justement un point fort de l’approche. J’ai dans mon équipe actuelle deux personnes qui ont participé en 2015, elles me disent en 2021 que « ça fait toujours du bien ». On acquiert définitivement un autre regard : « L’entreprise, c’est un corps biologique, avec des fluides, c’est vital d’éviter la thrombose. »

Aujourd’hui, nous poursuivons en duo la voie tracée par Claude ZARROUK, avec l’énergie, le pragmatisme et l’humour qui permettent de régénérer les entreprises par la confiance en action.

Christian Mayeur et Marc Zarrouk

© Mayeur Zarrouk Consulting

Totale confiance: confiance systémique, confiance stratégique

Confiance systémique

Est-ce un hasard si les zones à haute intensité d’innovation et de production de richesse sont aussi des zones de confiance systémique entre acteurs économiques, sociaux, politiques et culturels[1] ? Le nord de la Californie, Israël, le sud de l’Allemagne, la Finlande ou l’Estonie, pour citer les plus célèbres, sont des zones où les relations sont nourries de la discipline du feedback dans les interactions verticales (dialogue hiérarchique franc et direct), horizontales (coopérations conviviales, pragmatiques et créatives, marquées par des critiques réciproques sans concession) et latérales (haute intensité de co-innovation en toute fluidité avec les clients et les partenaires, également marquées par des critiques réciproques sans concession).

Innovation et performance globale de haut niveau exigent le développement de la confiance comme règle de vie à l’échelle de l’entreprise étendue à son écosystème, de telle manière que chaque interaction interne ou externe soit productrice de confiance, ce qui permet d’atteindre un niveau de confiance systémique.

Impact de la confiance systémique sur la confiance en soi et le développement personnel

La question de la « confiance en soi » est régulièrement posée, en raison du caractère déstabilisant, pour les individus, de la période de métamorphose que traversent les entreprises aujourd’hui. Ce phénomène concerne tous les membres de l’écosystème Entreprise, du patron au salarié en passant par les sous-traitants ou les travailleurs indépendants avec qui elle coopère. Le degré initial de confiance en soi des individus perd de son importance relative dans les entreprises écocentrées, cette confiance étant nourrie par la pratique systématique d’un dialogue équilibré, bienveillant et exigeant, et par l’action confiante qui en résulte[2]. Nous observons ainsi que la discipline du feedback constructif à l’échelle de toute l’entreprise entraîne de facto une augmentation du degré de confiance en soi de ses membres, portés par une vague collective de confiance en action.

Autrement dit, la confiance nourrit la confiance : l’action même de produire de la confiance dans chaque interaction nourrit la confiance des dirigeants, des managers et des collaborateurs, dans leurs interactions verticales (hiérarchiques) et horizontales (entre collègues).

Confiance stratégique

La confiance en action est indissociable d’attentes de comportements et de buts à atteindre. Elle est la réponse positive à une question que toute personne en situation d’agir, d’entreprendre ou d’innover pose à ses collaborateurs, partenaires ou clients, pour leur faire totalement confiance : « Est-ce que je peux compter sur toi ? ».

Cette question se décline en des sous-questions du type : « Puis-je compter sur chacune et chacun des membres de mon équipe de direction pour me donner un feedback franc, direct et précis sur la manière dont je réponds à ses besoins ? » ; « Puis-je compter sur ce partenaire pour mener un projet d’investissement commun ? » ; « Puis-je compter sur ce collègue pour apporter sa contribution dans le délai imparti par notre client commun ? » ; « Puis-je compter sur chaque collaborateur pour qu’il me dise clairement ce que j’ai oublié de prendre en compte dans ma décision ? ».

Naturellement, la question « Est-ce que je peux compter sur toi ? » a son pendant collectif, qui a trait à la dimension systémique de la confiance : « Est-ce que nous pouvons compter les uns sur les autres ? ».

Une entreprise où la réponse à ces questions (qu’elles s’adressent à l’individu ou au collectif) est systématiquement positive (à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les secteurs) est généralement une entreprise en bonne santé, créatrice de valeur pour son écosystème comme pour elle-même.

Comment atteindre un tel résultat ? Un basculement culturel vers l’entreprise écocentrée est nécessaire, sauf si l’entreprise a été conçue dans cette culture[3]. C’est donc en premier lieu aux dirigeants qu’il revient d’agir, d’autant plus qu’il est courant que des blocages du feedback perturbent les dynamiques de décision stratégique situées au-delà du champ de l’intelligence artificielle et des méthodes « agiles », généralement centrées sur les niveaux opérationnels. Ce basculement prend sa source dans le leadership exemplaire des dirigeants, au prix d’une lutte constante et sans merci contre les blocages du feedback, appliquée d’abord à leurs propres interactions. Après avoir été levés et éliminés de manière définitive dans les instances dirigeantes, les obstacles à la fluidité et à la fécondité de la pensée humaine méritent d’être éliminés dans toutes les strates de l’entreprise étendue à son écosystème.

La production de confiance dans chaque interaction constitue alors une force qui pousse toute l’entreprise vers l’avant, en tension entre sa raison d’être et ses finalités, telles que : être utile à ses clients – aux clients de ses clients en B to B et aux clients citoyens lorsqu’elle assure des missions pour la collectivité -, libérer un flux constant d’améliorations et d’innovations, atteindre ses objectifs (financiers, opérationnels, de développement humain), renforcer son image.

Au-delà d’être systémique, la confiance en action revêt donc également un caractère stratégique.

[1] Nous regroupons les scientifiques, les artistes et les professions intellectuelles telles qu’architectes ou designers dans les acteurs culturels.

[2] Charles PEPIN apporte un éclairage intéressant sur ces points aux chapitres 6 et 7 de son essai sur la confiance en soi – Charles PEPIN : « La confiance en soi », Editions Allary, 2018.

[3] En ce cas, le défi non moins ambitieux est de préserver ce précieux capital de régénération infinie.

Christian MAYEUR

© Mayeur Zarrouk

Confiance en action et accomplissement de la Raison d’être

Une tendance récente conduit les entreprises ou les institutions à afficher leur « Raison d’être ». Ce mouvement participe, d’une part, à combler le vide de sens perçu par les habitants des sociétés démocratiques contemporaines – clients, consommateurs, citoyens -, d’autre part, à inciter les entreprises à équilibrer leurs objectifs de performance entre les dimensions financière, humaine, sociétale et environnementale au service d’une contribution qui les transcende. La poursuite de la raison d’être peut conduire les organisations à redéfinir leur objet social et à accéder au statut d’« Entreprise à mission »*.

Notre ami André COUPET rappelle dans son excellent ouvrage « Vers une entreprise progressiste » (Editions Paris-Québec Inc., 2020) que cette démarche conduit simplement à se poser la question : « A quoi sert notre entreprise ? », pour ses clients et pour le monde.

La raison d’être renoue en cela avec le FONDEMENT BIOLOGIQUE de toute organisation, tel que posé par le Pr. Claude ZARROUK dès les années 1980 : son UTILITE, avec un grand « U », en tant que contribution créatrice de valeur pour ses clients, ses collaborateurs, ses partenaires, ses actionnaires et la société. Souvenons-nous à cet égard de la loi implacable du vivant : tout acteur, végétal, animal, humain, a son utilité dans l’écosystème auquel il appartient, faute de quoi il est appelé à disparaître. D’un point de vue biologique, la question de la raison d’être ne se pose donc ni pour les individus, de l’insecte à l’homme en passant par la plante, ni pour les organisations, de la fourmilière à l’entreprise en passant par la forêt : ON EST UTILE OU ON N’EST PAS. Précisons qu’on est utile y compris à son corps défendant, au service d’exigences qui souvent nous dépassent, comme la survie de l’espèce ou l’équilibre d’un écosystème. Et que cette utilité, dans le monde humain, peut être discrète et prendre des formes très diverses: affective, sociale, tout autant que productive. Il est indispensable de le rappeler, comme l’a fait à sa manière notre regretté ami Bernard STIEGLER en développant le concept d’économie contributive.

Pour l’ENTREPRISE, dont la fonction première, en tant que collectivité humaine et organisme vivant, est l’utilité, formuler sa raison d’être, c’est donc REFONDER LE SENS DE SON EXISTENCE, en donnant forme intelligible à ce qui est déjà là et qui la dépasse finalement, elle et son objet social, que la raison d’être y soit inscrite ou pas, bien au-delà de la quête d’« un supplément d’âme » par temps de disette spirituelle.

La vraie question pour les dirigeants LEADERS DE CONFIANCE est à notre avis, par les temps de métamorphose de l’Etre au monde que traversent les humains sous le triple effet de la transformation numérique, de la transition écologique et de la nouvelle conscience sanitaire, non pas tant la rédaction et l’affichage d’une raison d’être, que celle de sa traduction en Action, plus ou moins fidèle, affirmée et créatrice de valeur au cœur du monde réel.

En effet, en affirmant sa raison d’être, l’entreprise interpelle le public. Certaines le font discrètement et on comprend pourquoi : dès lors que la firme affirme ainsi sa transcendance, le public est conduit à se demander s’il peut lui FAIRE CONFIANCE, comme à l’égard d’une religion ou d’un parti politique (on voit bien le risque pour l’entreprise, dans une époque où la vérification permanente, suivie d’un partage en temps réel via les réseaux sociaux, est devenue une pratique généralisée). Ainsi, les clients, collaborateurs ou co-traitants, mais aussi et surtout les citoyens, sont en droit de se poser la question suivante à l’égard de toute organisation qui affiche sa raison d’être: QUELLES PRATIQUES les dirigeants et leurs équipes ont-ils alors mises en place pour TRADUIRE LA RAISON D’ÊTRE DE LEUR ENTREPRISE EN ACTION TANGIBLE ? EST-CE QUE JE PEUX COMPTER sur les personnes qui la composent – dirigeants et ensemble des collaborateurs – pour faire en sorte que cette raison d’être, en tant qu’utilité créatrice de valeur, soit incarnée dans mes interactions avec toutes personnes ou équipes de cette organisation, et aussi dans leurs interactions avec le territoire (local, national, mondial) où je vis, cette Terre qu’après tout, je partage avec eux… ? Et par conséquent, qu’est-ce qui fait, dans la manière d’agir de ceux qui la portent et la vivent, que cette raison d’être aura un impact bénéfique vérifiable dans les externalités positives de l’entreprise envers la Société comme, en miroir, dans ses résultats opérationnels, humains et, in fine, économiques et financiers? Car il est permis, après tout, d’espérer qu’une entreprise qui accomplit pleinement sa raison d’être connaisse la prospérité, ayant toute sa place dans le monde.

Il faut bien reconnaître que la réponse à cette question reste opaque dans la majorité des cas. L’intention profonde et la volonté intime qui guident les initiateurs de ces démarches restent largement inaccessibles. Y accéder exige une approche au cas par cas, que seules les entreprises conscientes de leur responsabilité ECO-centrée peuvent initier par la mise œuvre d’un processus de FEEDBACK (écoute active et rétroaction) interne et externe responsable et régulier, qui est la condition de la génération de confiance. Car formuler et promulguer une raison d’être, c’est de facto revendiquer un lien de confiance actif et responsable avec les parties constituantes de son écosystème et accepter de bon cœur une certaine interdépendance, y compris dans la gouvernance.

Pour se donner toutes les chances d’engager une démarche sincère, crédible et profitable à tous, les leaders de confiance qui décident de mettre à jour la raison d’être de leur entreprise ont tout à gagner à réfléchir à la qualité du dialogue interne et externe qui permettra de la révéler, la formuler et la partager. Cette réflexion intime, puis collective, est à mener avant de se plonger dans les référentiels et principes méthodologiques qui visent à objectiver, voire quantifier, la raison d’être et les objectifs des entreprises à mission. Quelques questions simples peuvent guider cette réflexion pour l’action : Les personnes de tous niveaux qui INCARNENT, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise et dans toutes ses interactions, cette raison d’être au quotidien sont-elles RECONNUES comme principales contributrices au sein de l’entreprise ? Concernés au premier chef  par l’Utilité de l’entreprise, les clients, les citoyens et les partenaires externes sont-ils ECOUTES ET ENTENDUS sans filtre, de manière active et participante ? Diverses parties constituantes de l’écosystème sont-elles ASSOCIEES à l’élaboration de la formulation de la Raison d’Etre, de la mission de l’entreprise et des engagements qui en découlent ? Disposent-elles pleinement de la possibilité d’exprimer leur FEEDBACK FACTUEL, CRITIQUE ET CONSTRUCTIF auprès du management en cas de manquement à cette raison d’être ? Mieux, l’entreprise va-t-elle à la rencontre de ce feedback pour progresser, innover et incarner sa raison d’être de manière adaptée aux besoins profonds de la société – et non à des attentes présupposées?

Se poser ces questions et y répondre par l’interaction, permet d’enraciner la Raison d’être dans le tissu vivant de l’entreprise tout en l’éclairant par le dialogue avec les parties constituantes de son écosystème. Elle permet également d’affirmer une raison d’être originale, légitime et génératrice d’enthousiasme, car balisée par une écoute et des rétroactions véritables, et non de produire une phrase sibylline ou un pensum sans saveur censé ne fâcher personne, ce qui trahit souvent le fruit d’une rédaction « en chambre ».

En faisant en sorte que la formulation de la Raison d’être soit le résultat d’un processus vivant et ouvert de FEEDBACK avec les parties constituantes de l’écosystème interne et externe de l’entreprise, ses dirigeants ont des chances de faire de cet exercice un générateur de confiance en action.

*En France, cette démarche est encouragée par la loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises).

Christian MAYEUR – © MAYEUR ZARROUK