Bernard ROCHE a mis en œuvre l’approche de Totale Confiance proposée par Claude ZARROUK lorsqu’il était directeur de la Division des Réseaux Nationaux de France Télécom, puis en tant que Directeur régional à Lyon. Il garde un souvenir très présent des particularités et des bénéfices de cette approche.

Nous l’avons interviewé le 23 juin 2021.

En 1997, quel avait été ton besoin ? Pour quelle raison as-tu fait appel à Claude ZARROUK ?

Avec les gains de productivité liés en particulier à la fibre optique et à la numérisation, la division que je dirigeais devait être restructurée. Alors que la Division comprenait une direction nationale, 5 directions régionales et des établissements répartis sur le territoire national, nous avions entrepris de regrouper des unités, et de supprimer ces directions régionales et de ne garder qu’une seule direction nationale. Cela représentait une nouvelle configuration pour l’ensemble des personnes et le passage d’un périmètre de 10000 à 4000 personnes environ. Par exemple, après la pose de fibre optique sur les grandes artères, 1000 personnes pouvaient être reconverties sur des réseaux locaux, mais encore fallait-il les accompagner. Nous avions décidé de procéder au reclassement et à la reconversion des personnes dans les meilleures conditions possibles pour elles et France Télécom.

Pour nous accompagner dans cette démarche, Christian a suggéré de faire appel à Claude ZARROUK, dont il avait suivi le séminaire à HEC/CRC. Dès la première rencontre, j’ai eu un bon ressenti et j’ai acquis la conviction que son approche aurait un réel impact. La présentation de Claude Zarrouk m’a semblé aller au fond des questions et sa personnalité m’a paru gage de réussite, en particulier pour que chacun se questionne véritablement, individuellement et en équipe. La démarche intellectuelle, la capacité à faire qu’on s’interroge, individuellement et en équipe. C’était réellement différent de démarches intellectuellement séduisantes mais qui restent en surface et après c’est le retour au « business as usual ».

L’approche m’a semblé pouvoir apporter un vrai changement, et cela a été le cas.

Il y avait une demande dans l’équipe. Mais au départ, cela a quand même été un peu décapant. Certains membres m’ont demandé : « Qu’est-ce que tu fais ? ». Car quand Claude arrivait, cela surprenait ! (Rires)

Quels étaient tes objectifs ? Ont-ils été atteints ou pas ?

Les objectifs étaient la performance de l’équipe de Direction pour conduire les changements dans les Unités Opérationnelles et avec elles. De manière plus concrète, il fallait une coopération efficace entre les membres de l’équipe de Direction de la Division, que chacun perçoive sa mission comme membre de l’équipe (et non comme représentant de sa direction en « pseudo compétition » avec les autres). Il était nécessaire en particulier de bien positionner les rôles fonctionnel, opérationnel, support et développement.

L’approche de management par la confiance nous a permis de sortir par le haut du débat permanent entre Direction Technique et Directions Opérationnelles. Il y avait des positions non adaptées des deux côtés.

Je me souviens d’un séminaire à Cordes sur Ciel, où nous avons largement débattu. Chacun portait ses convictions, mais la méthode de feedback constructif obligeait à expliquer pourquoi on avait tel ou tel besoin (et pas à s’exprimer a priori en termes de solutions).

Nous abordions un vrai problème. Nous avons conduit le débat avec la méthode de feedback structuré et aussi, dès le départ, avec une perspective de bilan sur les engagements pris. La méthode est conçue de manière à faire prendre conscience très vite qu’à partir du moment où quelqu’un prend un engagement, il devra en rendre compte, car c’est le principe de base de la confiance. De plus, chaque engagement était légitimé parce qu’il était en relation directe avec la performance de la Division, ce qui est une autre exigence de la méthode.

Les résultats opérationnels et les objectifs stratégiques ont été atteints. Et au-delà, l’expérience de cette démarche ressentie par les membres de l’équipe (et moi-même) les a conduits à apporter un témoignage très positif pour la mettre en œuvre avec une autre équipe de direction.

Que retiens-tu de ton expérience du processus mis en œuvre ?

L’impact du choc des perceptions allié à la pratique structurée du feedback a conduit au développement de la confiance au sein de l’équipe, et par la même à une coopération efficace pour atteindre les objectifs stratégiques : Au-delà du « choc des perceptions » qui est un moment clé au début de la démarche, le feedback structuré dans la durée est un facteur de succès important. Tout jardinier sait qu’avant d’avoir un rosier et de belles roses, il faut commencer par bêcher. La démarche exige de porter l’effort dans la durée. Nous avons eu des débats intéressants autour du client. Il s’agissait de bien le positionner, à sa juste place mais pas d’en faire la finalité ultime. Bien des incompréhensions ont été levées.

Ensuite, quand j’ai initié la démarche à la Direction Régionale de Lyon, j’ai suggéré aux membres de mon équipe d ‘échanger avec ceux qui l’avaient suivie.

Qu’as-tu trouvé de différent, quelle valeur particulière as-tu apprécié, par rapport à d’autres approches et séminaires ?

C’est une démarche qui va au fond des comportements pour les faire évoluer. Et une démarche dans la durée qui donne de la valeur à l’engagement respecté, source de la confiance. J’ai pu comparer avec d’autres démarches séduisantes, mais qui n’avaient pas réellement un impact durable sur les comportements. Avec cette approche, on dépasse le stade intellectuel pour toucher les comportements.

Que t’a apporté personnellement cette démarche en tant que leader ?

Cela a été la voie pour réaliser un management efficace de mon équipe, par une réflexion propre sur mon management et par une pratique sans faux-semblant. La démarche a été aussi un puissant levier pour bien placer le client dans ma vision et ma pratique.

J’ai aussi appliqué les principes de la démarche par la suite en tant que consultant. Un jour, en réunion à la Région Rhône Alpes, un directeur m’a adressé une remarque « bien sentie ». J’ai écouté en me gardant bien de répondre dans l’instant. 15 jours après, je lui ai envoyé un papier en expliquant mes positions en détail, en tenant compte de sa réaction pour répondre précisément à ses interrogations, en  me plaçant autant que possible dans sa perception. Eh bien, il m’a remercié, et ensuite il m’a même recommandé ! Il était complètement surpris que j’aie pris en compte sa remarque et l’aie prolongée.

Notre rationalité à tous est limitée : chacun raisonne avec sa vision, a du mal à comprendre les objections ou réticences de l’autre. Cela me fait penser au « toujours plus », qui résulte d’un idéal de professionnalisme à l’extrême : « Il fallait plus de techniciens pour toujours approfondir mais sans s’interroger sur la valeur ajoutée apportée et perçue par le client». Les gens ont été formés comme çà, et chaque catégorie pousse dans son sillon. Dire qu’ils ont tort et n’ont rien compris, c’est de la paresse intellectuelle. Le comportement des autres est seulement la conséquence de leur perception des choses – si on ne travaille pas sur leur perception des choses et à les aider à élargir leur point de vue, on n’avance pas. Pour mener à bien une dialectique, il faut s’interroger sur le point de vue de l’autre. Ce n’est pas gratuit

As-tu perçu quelques limites à la démarche ?

J’ai eu quelques regrets après coup, pas du tout en lien avec ce que j’avais mis en œuvre au sein de la Division, mais parce qu’en tant que directeur d’une division au sein d’une plus grande structure, la démarche m’a conduit à un certain niveau d’exigence avec les autres. Elever le niveau d’exigence de feedback ne pose pas de problèmes avec les collaborateurs et collègues qui sont dans la même démarche. En revanche, avec certains autres, l’écart culturel peut se creuser et susciter parfois de l’impatience. Cela nécessite un doigté que je n’ai pas toujours eu.

A la direction régionale, pour des problèmes à traiter avec des directeurs d’agences, nous avons tenu à aller au bout des arguments factuels pour comprendre les besoins. Le résultat a été tel qu’après nous étions satisfaits. En revanche, lorsqu’un responsable d’une autre entité que tu souhaites considérer comme partenaire ne rentre pas dans une vision de partenariat, tu en conçois une frustration, avec le sentiment d’être passé à côté, parce qu’il n’y a pas eu l’échange qui aurait permis de valider des options ensemble. Pour certains managers, être partenaires, c’est du temps perdu : Vis à vis des certaines autres entités avec qui nous étions en relation, c’était plus difficile de faire bouger mes homologues, que leurs collaborateurs.

La confiance ne marche que si tout le monde s’attelle à respecter cette exigence de feedback constructif et va au bout du débriefing.

Ce témoignage de Bernard pose très clairement les exigences intellectuelles et pragmatiques de l’approche « Totale confiance » et la puissance de l’approche initiée par Claude ZARROUK, que nous sommes fiers de perpétuer, d’enrichir et d’adapter aux exigences d’aujourd’hui, en préservant ses fondements essentiels, plus que jamais actuels et sans doute éternels.

Christian Mayeur et Marc Zarrouk

© Mayeur Zarrouk Consulting