Archives pour la catégorie 3T (Training To Trust)

Totale confiance: confiance systémique, confiance stratégique

Confiance systémique

Est-ce un hasard si les zones à haute intensité d’innovation et de production de richesse sont aussi des zones de confiance systémique entre acteurs économiques, sociaux, politiques et culturels[1] ? Le nord de la Californie, Israël, le sud de l’Allemagne, la Finlande ou l’Estonie, pour citer les plus célèbres, sont des zones où les relations sont nourries de la discipline du feedback dans les interactions verticales (dialogue hiérarchique franc et direct), horizontales (coopérations conviviales, pragmatiques et créatives, marquées par des critiques réciproques sans concession) et latérales (haute intensité de co-innovation en toute fluidité avec les clients et les partenaires, également marquées par des critiques réciproques sans concession).

Innovation et performance globale de haut niveau exigent le développement de la confiance comme règle de vie à l’échelle de l’entreprise étendue à son écosystème, de telle manière que chaque interaction interne ou externe soit productrice de confiance, ce qui permet d’atteindre un niveau de confiance systémique.

Impact de la confiance systémique sur la confiance en soi et le développement personnel

La question de la « confiance en soi » est régulièrement posée, en raison du caractère déstabilisant, pour les individus, de la période de métamorphose que traversent les entreprises aujourd’hui. Ce phénomène concerne tous les membres de l’écosystème Entreprise, du patron au salarié en passant par les sous-traitants ou les travailleurs indépendants avec qui elle coopère. Le degré initial de confiance en soi des individus perd de son importance relative dans les entreprises écocentrées, cette confiance étant nourrie par la pratique systématique d’un dialogue équilibré, bienveillant et exigeant, et par l’action confiante qui en résulte[2]. Nous observons ainsi que la discipline du feedback constructif à l’échelle de toute l’entreprise entraîne de facto une augmentation du degré de confiance en soi de ses membres, portés par une vague collective de confiance en action.

Autrement dit, la confiance nourrit la confiance : l’action même de produire de la confiance dans chaque interaction nourrit la confiance des dirigeants, des managers et des collaborateurs, dans leurs interactions verticales (hiérarchiques) et horizontales (entre collègues).

Confiance stratégique

La confiance en action est indissociable d’attentes de comportements et de buts à atteindre. Elle est la réponse positive à une question que toute personne en situation d’agir, d’entreprendre ou d’innover pose à ses collaborateurs, partenaires ou clients, pour leur faire totalement confiance : « Est-ce que je peux compter sur toi ? ».

Cette question se décline en des sous-questions du type : « Puis-je compter sur chacune et chacun des membres de mon équipe de direction pour me donner un feedback franc, direct et précis sur la manière dont je réponds à ses besoins ? » ; « Puis-je compter sur ce partenaire pour mener un projet d’investissement commun ? » ; « Puis-je compter sur ce collègue pour apporter sa contribution dans le délai imparti par notre client commun ? » ; « Puis-je compter sur chaque collaborateur pour qu’il me dise clairement ce que j’ai oublié de prendre en compte dans ma décision ? ».

Naturellement, la question « Est-ce que je peux compter sur toi ? » a son pendant collectif, qui a trait à la dimension systémique de la confiance : « Est-ce que nous pouvons compter les uns sur les autres ? ».

Une entreprise où la réponse à ces questions (qu’elles s’adressent à l’individu ou au collectif) est systématiquement positive (à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les secteurs) est généralement une entreprise en bonne santé, créatrice de valeur pour son écosystème comme pour elle-même.

Comment atteindre un tel résultat ? Un basculement culturel vers l’entreprise écocentrée est nécessaire, sauf si l’entreprise a été conçue dans cette culture[3]. C’est donc en premier lieu aux dirigeants qu’il revient d’agir, d’autant plus qu’il est courant que des blocages du feedback perturbent les dynamiques de décision stratégique situées au-delà du champ de l’intelligence artificielle et des méthodes « agiles », généralement centrées sur les niveaux opérationnels. Ce basculement prend sa source dans le leadership exemplaire des dirigeants, au prix d’une lutte constante et sans merci contre les blocages du feedback, appliquée d’abord à leurs propres interactions. Après avoir été levés et éliminés de manière définitive dans les instances dirigeantes, les obstacles à la fluidité et à la fécondité de la pensée humaine méritent d’être éliminés dans toutes les strates de l’entreprise étendue à son écosystème.

La production de confiance dans chaque interaction constitue alors une force qui pousse toute l’entreprise vers l’avant, en tension entre sa raison d’être et ses finalités, telles que : être utile à ses clients – aux clients de ses clients en B to B et aux clients citoyens lorsqu’elle assure des missions pour la collectivité -, libérer un flux constant d’améliorations et d’innovations, atteindre ses objectifs (financiers, opérationnels, de développement humain), renforcer son image.

Au-delà d’être systémique, la confiance en action revêt donc également un caractère stratégique.


[1] Nous regroupons les scientifiques, les artistes et les professions intellectuelles telles qu’architectes ou designers dans les acteurs culturels.

[2] Charles PEPIN apporte un éclairage intéressant sur ces points aux chapitres 6 et 7 de son essai sur la confiance en soi – Charles PEPIN : « La confiance en soi », Editions Allary, 2018.

[3] En ce cas, le défi non moins ambitieux est de préserver ce précieux capital de régénération infinie.

Christian MAYEUR

© Mayeur Zarrouk

Le Feedback, la puissance du TNT au service du Dialogue responsable

Donner son feedback, c’est d’abord préparer l’autre à le recevoir puis à en donner en retour. Nous avons observé que pour certains dirigeants il est difficile de s’engager dans la pratique du feedback, un engagement pourtant indispensable pour devenir un leader de confiance. Mais tout dirigeant a la possibilité de changer la perception de sa responsabilité à l’égard d’autrui et de créer les conditions pour un feedback de qualité, générateur de confiance et donc de prise d’initiative, de performance et d’innovation.  

En tant que dirigeant, pourquoi donner son feedback, mais surtout, pourquoi aller chercher le feedback ? C’est le job du dirigeant, sa première responsabilité de manager, car le feedback améliore le fonctionnement de ce qu’il y a de plus important pour lui : son équipe . La pratique du feedback régénère l’équipe de direction et l’organisation qu’il dirige et ouvre le CHEMINEMENT VERS LA CONFIANCE  EN ACTION, qui se crée et s’entretient dès lors que nous répondons aux besoins et aux désirs profonds de l’autre, au-delà de ses attentes présupposées. Cela passe par la pratique de l’écoute et de la rétroaction qui s’ensuit, un phénomène d’ordre biologique que nous résumons sous le terme « feedback« .

A ce sujet, notre diagnostic est clair : si dans une organisation on parle de confiance sans pratiquer le feedback, on passe à côté du sujet. En effet jouer la transparence, demander l’avis, etc., sans aller jusqu’à la pratique d’un feedback responsable, tout cela reste superficiel. Tout le défi pour les managers, à commencer par le dirigeant, tient au fait d’être capable de recevoir du feedback direct, précis, factuel et d’aider le collaborateur à formuler un feedback constructif, tendu vers l’avenir. Le principe du feedback est en effet de s’appuyer sur un langage commun pour développer une vision commune, en faisant le pont entre le passé (qui ramène invariablement, si on s’y cantonne, vers la culpabilisation) et l’avenir (qui tend vers l’action).

Le feedback est une pratique extrêmement puissante, à l’image de la dynamite !  Comme le TNT, il nécessite, pour donner son meilleur rendement, le respect de règles précises. Refuser les jugements au profit des faits (et apprendre à éviter les énoncés factuels qui sont des jugements déguisés), faire le choix du mouvement contre l’immobilisme, des problèmes qu’on résout au détriment des problèmes qui persistent, de l’enthousiasme contre la peur, de la confiance contre la simple satisfaction. 

Pour nourrir et soutenir cette démarche, le seul moyen est d’entretenir un dialogue responsable qui commence par la question :  Quel est le besoin de l’autre ?   

Sécuriser la mise en œuvre du feedback est l’objectif de la méthodologie 3T (Training To Trust) qui accompagne la mise en place de la pratique du FEEDBACK Constructif (vertical et horizontal) au sein de l’équipe dirigeante puis entre managers et équipiers.

Christian MAYEUR

© MAYEUR ZARROUK